El robot que no podía moverse
Hace años armé un precioso robot de fútbol para RoboCupJunior. Parecía ingeniería de museo: pintado a mano, mecánica finísima, con el peso perfectamente distribuido. Salvo por un detalle fatal: pesaba tanto que apenas podía moverse.
Me acuerdo de estar parado en la banda, viendo cómo los robots de los otros equipos volaban por la cancha mientras el mío avanzaba a rastras, como un ladrillo de unos 18 kilos con ruedas. Mis estudiantes me miraban esperando algo. No tenía excusas. Nada más que un fracaso espectacular frente a 500 competidores internacionales.
Pero esto es lo que me enseñó ese momento: los ingenieros y los líderes que avanzan más rápido no son los que nunca fallan. Son los que fallan ante un público y lo convierten en una lección.
Ese día, mi equipo y yo rediseñamos el robot. Lo desarmamos hasta lo esencial, lo reconstruimos más ligero y regresamos más fuertes. Adelanta la cinta una década de liderazgo en RoboCup y te das cuenta de algo: cada gran avance —lo mismo en una competencia de robótica que al construir plataformas de datos empresariales repartidas por siete continentes— empieza con alguien dispuesto a fracasar en público y a cambiar de rumbo rápido.
De los pitches ganadores a las verdades incómodas: la revelación de un VP
Adelanta la cinta hasta hoy. Soy VP, Senior Lead Software Engineer & Expert Engineer (E2) en JPMorgan Chase, y coordino la estrategia global de plataformas de datos en 6 centros de ingeniería, desde Jersey City hasta Singapur. Cubro más de 16 horas de diferencia horaria, equilibro los requisitos regulatorios de Estados Unidos con el cumplimiento del GDPR y las necesidades del mercado de APAC, y guío la toma de decisiones técnicas en equipos distribuidos.
En el papel, suena a que lo tengo todo resuelto.
¿La verdad? Sigo siendo ese mismo ingeniero que aprende de sus errores, solo que a mayor escala.
Hace unos años gané la competencia interna Technology Originate de JPMorgan con un caso de negocio impulsado por IA que, en el papel, parecía brillante. El pitch era convincente. La tecnología, sólida. El retorno potencial es considerable. Nos dieron luz verde.
Y entonces pegó la realidad.
Los datos que necesitábamos no eran fáciles de obtener. Las integraciones resultaron más complejas de lo previsto. Los resultados no fueron los que esperábamos. Fracasamos.
En lugar de abandonarlo o andar buscando culpables, entendí algo fundamental: toda buena estrategia de IA/ML empieza con buenos datos. Fue ahí cuando di un giro en mi carrera: asumí la coordinación de nuestras plataformas de datos. No porque quisiera “arreglar” el fracaso, sino porque comprendí que el verdadero problema no era el algoritmo. Eran los cimientos.
Ese fracaso me enseñó que pasar de ingeniero a ejecutivo no se trata de tener ideas perfectas. Se trata de reconocer cuándo el sistema necesita otro enfoque y de estar dispuesto a cubrir ese vacío.
El momento del “show de fuegos artificiales con olor a palomitas”
Va otra historia que mis estudiantes no me dejan olvidar.
Durante una competencia internacional de robótica en Singapur, después de días trabajando sin parar —coordinando equipos, resolviendo la logística y apagando crisis técnicas de último minuto—, estaba agotado. Una noche decidí cargar yo mismo todos los robots del equipo, en vez de confiar en que los estudiantes lo hicieran bien.
Creí que estaba siendo responsable. Lo que en realidad hice fue microgestionar. Y luego, con el desvelo encima, se me olvidó conectar el convertidor de voltaje antes de enchufar los cargadores a los contactos de 240 V de Singapur.
En cuestión de segundos, volaron chispas por todos lados: fuegos artificiales de verdad, los cargadores echando humo y el olor a electrónica quemada llenando el aire.
Mis estudiantes lo bautizaron como “el show de fuegos artificiales con olor a palomitas de Bonilla”.
¿Quería que me tragara la tierra? Por supuesto.
Pero esto es lo que me enseñó ese momento: a veces los peores fracasos vienen de no confiar en tu equipo. Estaba tan clavado en “hacerlo bien” que no dejé que los estudiantes se encargaran de algo que podían hacer sin problema. Y en pleno agotamiento cometí un error básico que ellos seguramente no habrían cometido.
Esa lección se me quedó grabada. Hoy, cuando coordino equipos de ingeniería en 6 ubicaciones y varios husos horarios, me lo repito: confía en el equipo distribuido. Dales el poder de apropiarse de su trabajo. Tu chamba no es hacerlo todo; es crear las condiciones para que ellos lo logren.
Lo que cambió cuando me convertí en “líder”
Cuando entré a puestos de liderazgo —primero como manager, luego como Senior Lead y ahora como VP— noté algo que no esperaba:
Entre más subía, más tenía que desaprender el mito del “ingeniero perfecto”.
Como colaborador individual, ser brillante significaba escribir código impecable, entregar a tiempo, no equivocarse. Pero como alguien que coordina plataformas de datos en varios continentes, trabaja con equipos repartidos en más de 16 husos horarios e influye en la gobernanza a través de marcos regulatorios, me di cuenta de algo:
- No puedes ser perfecto en 6 centros de ingeniería.
- No puedes optimizar para las tres regiones a la vez.
- No puedes microgestionar equipos en cuatro continentes (ni deberías intentarlo).
Lo que sí puedes hacer es:
- Fallar rápido y a la vista de todos, para que los equipos aprendan de tus errores en vez de repetirlos
- Crear seguridad psicológica, para que tus equipos se sientan en confianza de sacar a la luz sus propios fracasos a tiempo
- Convertir los tropiezos en giros estratégicos, que es la única forma de resolver problemas complejos y multirregionales
- Predicar con el ejemplo la confianza por encima del control, sobre todo cuando las decisiones afectan a más de 9 mercados internacionales y a varios marcos regulatorios
El verdadero trabajo de pensar a nivel ejecutivo
Esto es lo que nadie te dice sobre acercarte a los puestos de nivel ED:
No se trata de saber más. Se trata de conectar más puntos en medio de una mayor complejidad.
Cuando coordino la estrategia global de plataformas de datos, no me pregunto “¿Cuál es la mejor arquitectura en la nube?” (eso importa, pero es de ingeniería). Me pregunto:
- “¿Cómo diseñamos plataformas que cumplan con los requisitos regulatorios de Estados Unidos, el GDPR y las necesidades del mercado de APAC?”
- “¿Cómo construimos marcos de gobernanza que otorguen autonomía a los equipos y, al mismo tiempo, garanticen el cumplimiento?”
- “¿Cómo creamos culturas de aprendizaje donde el fracaso se vuelva innovación en siete centros de ingeniería distintos, cada uno con sus propios husos horarios, culturas y presiones de negocio?”
Ese es el salto. Y solo ocurre cuando dejas de tenerle miedo al fracaso y empiezas a ser estratégico sobre en qué fracasas y qué aprendes de ello.
Por qué sigo enseñando robótica (y por qué le importa a JPMorgan)
A lo mejor te preguntas: ¿por qué un VP de un gran banco internacional dedica más de 14 años a una organización de robótica?
Sencillo: RoboCup me enseña a liderar a gran escala.
Ahora mismo, como miembro de la Junta de Trustees de la Federación RoboCup, guío la gobernanza y la toma de decisiones estratégicas para más de 25,000 estudiantes en más de 40 países. Ayudo a definir políticas, asesoro a líderes regionales, impulso iniciativas de diversidad y construyo sistemas escalables a nivel global.
Cada lección que aprendo ahí —cómo liderar sin autoridad directa, cómo influir entre culturas, cómo construir sistemas incluyentes que le den poder a la gente de regiones subrepresentadas— se traduce directamente en mi forma de liderar en JPMorgan.
El banco me enseña precisión y rigor. RoboCup me enseña un liderazgo centrado en las personas y una empatía global.
Juntos, moldearon mi manera de pensar sobre el impacto a nivel ejecutivo: no se trata de ser el más inteligente del cuarto. Se trata de orquestar talento en medio de la complejidad y de convertir los tropiezos en grandes avances.
La lección escondida en cada fracaso
Esto es lo que ojalá alguien me hubiera dicho al inicio de mi carrera:
Los mejores líderes no son los que menos fracasan. Son los que fracasan de la manera más inteligente.
Fracasan rápido. Fracasan a la vista de todos. Sacan la lección. Y cambian de rumbo con estrategia.
Cuando pienso en mi reciente ascenso a VP, Senior Lead + Expert Engineer (E2) —una credencial que menos del 5% de los tecnólogos de la firma obtiene—, no fue porque nunca me hubiera equivocado. Fue porque me gané una reputación por:
- Tomar problemas complejos y ambiguos (de esos donde es muy probable fracasar)
- Fracasar, aprender y cambiar de rumbo rápido
- Crear entornos donde mis equipos se sintieran en confianza de hacer lo mismo
- Escalar ese aprendizaje en siete centros de ingeniería y nueve mercados internacionales
La competencia Originate me enseñó que las grandes ideas fracasan sin sólidos cimientos de datos. Singapur me enseñó que la microgestión no es más que miedo disfrazado de responsabilidad. El robot pesado me enseñó que la iteración le gana a la perfección.
Cada fracaso fue una señal que me indicaba dónde poner la atención después.
Qué significa esto para ti
Ya seas un ingeniero que busca dar el salto al liderazgo, un manager que va subiendo a nivel director o un líder que apunta a la alta dirección:
Tu siguiente nivel no llega desde la perfección. Llega desde el fracaso estratégico.
Pregúntate:
- ¿Qué problema complejo estoy evitando porque fracasar se vería demasiado?
- ¿En dónde estoy microgestionando cuando debería confiar en mi equipo?
- ¿Qué proyecto que “fracasó” en realidad me reveló el verdadero problema que debería estar resolviendo?
- ¿En dónde estoy optimizando para ir a lo seguro cuando debería estar optimizando para aprender?
Los mejores ingenieros fracasan de forma espectacular. Los mejores líderes fracasan estratégicamente… y luego invitan a todos a aprender de ello.
Si estás construyendo algo que vale la pena, vas a fracasar. La única pregunta es: ¿lo vas a esconder o lo vas a convertir en sabiduría?
Una última historia
Ya llevaba varios años en mi camino con RoboCup —después de los robots pesados, los incendios eléctricos y los tropiezos en competencia— cuando un estudiante joven se me acercó durante un taller. Acababa de ver a su robot fallar en la primera ronda y se le notaba lo mal que estaba.
—Roberto —me preguntó—, ¿alguna vez te da miedo regarla frente a todos?
Hice una pausa. Respuesta honesta: —Todos los días. Pero he aprendido que las regadas nos enseñan más de lo que jamás podrían enseñarnos las jugadas perfectas. Así que me da más miedo no esforzarme lo suficiente que fracasar.
Me miró, procesando aquello. Luego dijo algo que nunca voy a olvidar: —¿Entonces, si la riegas, solo quiere decir que intentaste algo difícil?
—Exacto —le dije. Y es la única forma en que mejoramos.
Ese estudiante después llegó a liderar el equipo de robótica de su región y, más adelante, estudió ingeniería en la universidad. Años después me contó que todavía se acordaba de aquella conversación… no porque yo no tuviera miedo, sino porque fui honesto con mi miedo y lo hice de todos modos.
Eso es liderazgo a nivel ejecutivo: ser lo bastante humano para fracasar, lo bastante valiente para hacerlo a la vista de todos y lo bastante sabio para convertirlo en algo más grande.
El camino que casi no tomo
Voy a ser honesto: cuando surgió la oportunidad de VP, Senior Lead + Expert Engineer (E2), una parte de mí dudó.
El programa E2 es célebre por su selectividad: una tasa de aceptación inferior al 5%. Significaba mostrar años de trabajo, demostrar impacto estratégico en toda la firma y argumentar por qué merecía el reconocimiento a ese nivel.
¿Y si no lo lograba? ¿Y si mi trabajo no fuera “suficientemente bueno”?
Entonces me acordé de Singapur. Me acordé de la competencia Originate. Me acordé de cada robot que falló en la cancha y de cada equipo que regresó más fuerte.
El mayor riesgo no era quedarme sin la credencial. Era no intentarlo por miedo a fracasar.
Así que apliqué. Me presenté. Defendí mi caso.
Y cuando obtuve la credencial E2 y el ascenso a Senior Lead, me di cuenta de que el ascenso no era el premio por no haber fracasado nunca. Era el reconocimiento de que había fracasado con inteligencia, aprendido con estrategia y construido sistemas que ayudaron a otros a hacer lo mismo.
Eso es lo que hacen los ejecutivos. No evitan el fracaso: diseñan sistemas en los que el fracaso se convierte en conocimiento.
Así que ve y construye algo que valga la pena romper
Ahora sí, ve y construye algo que valga la pena romper. Tómate el problema complejo. Confía en tu equipo. Fracasa frente a un público. Cambia de rumbo con estrategia.
Tu próximo gran avance está escondido dentro de tu próximo fracaso.
Y cuando fracases (porque vas a fracasar), acuérdate: no estás fracasando. Nada más estás recopilando datos para tu siguiente movimiento estratégico.
Si hace 14 años alguien me hubiera dicho que unos cargadores de robot quemados y un pitch de IA fallido se convertirían en la base de mi filosofía de liderazgo, no le habría creído.
Pero aquí estamos. VP, Senior Lead, credencial E2, 6 centros de ingeniería, más de 9 mercados internacionales, más de 25,000 estudiantes en más de 40 países.
Todo construido sobre una base de fracasos espectaculares, estratégicos y a la vista de todos… y la sabiduría para convertir cada uno en un impulso hacia adelante.
Ahora es tu turno. ¿Qué vas a romper después?
Sobre el autor
Roberto Bonilla es Vice President, Senior Lead Software Engineer & Expert Engineer (E2) en el International Private Bank de JPMorgan Chase, donde coordina la estrategia global de plataformas de datos en 6 centros de ingeniería que abarcan desde Jersey City hasta Singapur. También se desempeña como miembro de la Junta de Trustees de la Federación RoboCup, guiando la gobernanza de una comunidad global de más de 25,000 estudiantes en más de 40 países.
Recién ascendido a Senior Lead y galardonado con la exclusiva credencial E2 (menos del 5% de aceptación), Roberto cree que las mejores innovaciones ocurren en el cruce entre la ingeniería de clase mundial, el liderazgo centrado en las personas y la disposición a fracasar de forma espectacular al servicio de algo más grande.